有了好的工具，就必须建立好的机制，机制是驱动企业向前发展的内在动力。

华瑞国际董事会上，大家一致同意组建战略委员会，由楚瑞明担任主任，副主任是童平安和程都担任，各部门负责人和分子公司总经理是组员；组建财务管理委员会、成本管控委员会和招采管理委员会，这三个委员会由童平安担任主任，副主任由于小文和王利国担任，财务部和招采办公室员工是组员；组建人力资源管理委员会，由楚瑞明担任主任，副主任是程都，人事部员工是组员；组建员工委员会和监察委员会，由陶哲担任主任，副主任是刘子萱和徐强，行政部员工是组员。

董事会决定：每个月华瑞国际的所有委员会必须召开一次例行工作会议，临时工作会议采取不定期制度，每次会议纪要实行公司经理级员工全通报，所有委员会主任必须每季度定期向董事会汇报委员会的工作情况。

董事会决定：每个月华瑞国际举行两次工作会议，一次是董事长工作会议，参加人员是总公司副总以上级别人员和分子公司总经理级别人员；一次是总经理办公会议，参加人员是部门负责人、总监、副总和分子公司总监级别以上人员。

董事会决定：每半年度举行一次员工委员会和集团工作会议，这两次会议由陶哲和楚瑞明进行召集，同时召开。

考虑到公司盘子大了，人员多了，各种关系错综复杂，楚瑞明思来想去后就给华瑞国际定下了两个规矩：

第一个规矩就是华瑞国际及华瑞各分子公司的财务系统和人事系统全部实行垂直管理，人事权和薪酬福利权的使用都在华瑞国际总部；

第二个规矩就是华瑞国际的员工都由人事部门进行招聘、安排，部门或分子公司不介入、不参与员工的面试，公司各部门或分子公司只有使用、考核员工的权利，而对于员工的去留问题由董事长工作会议和总经理办公会议解决，一个负责部门经理级及以上人员，一个负责部门副经理级及以下人员的，具体由人事部牵头负责，各分子公司参照执行。

定下了规矩，形成了共识，华瑞国际的管理团队还做了一件大事，就是把现行的体系、制度和机制进行了修订和完善，并形成了《华瑞法》，同时责成监察委员会对《华瑞法》进行全过程、全流程监管监督，发现问题及时解决。

楚瑞明觉得有了成型的东西还不行，不能只是上面的管理人员知道用，也不能只是下面的基层员工知道用；知道用还不行，还要让所有员工用好、用活《华瑞法》。

为此，楚瑞明在董事长工作会议上明确指示人事部，让他们组织全体员工进行三天的封闭式培训，每个员工都必须参加，而且每个员工都要参加考试。楚瑞明身体力行，以身作则，其他员工也就没了话说；同时，人事部还组织了企业文化知识竞赛，经过一番比拼，楚瑞明领衔的市场团队和童平安领衔的财务团队并列夺得了竞赛第一名，兰晓艳领衔的华瑞企划团队、张晓晴领衔的华瑞快递团队和张俊宁领衔的华瑞金融并列夺得了第二名，而李明领衔的华瑞规划设计团队与程都领衔的人事行政团队并列夺得了第三名。

组织的强大必须要有强大的体系支撑，还得有强有力的系统辅助。

《华瑞法》一出台，华瑞国际的财务系统和人事行政系统就首先进行了升级改造，目标是实现网络化和电子化。为此，楚瑞明在启动华瑞国际改革调整之前，就责成叮当科技的副总经理董强根据《华瑞法》为华瑞国际量身定做一套管理系统和即时沟通系统，全面覆盖华瑞国际公司各项业务和工作，并为将来叮当科技的改革调整做准备。

就这样，一番折腾，《华瑞法》深入到了每个员工的内心深处；《华瑞法》颁布实施后，华瑞国际股份有限公司的oA系统平台也正式上线，系统页面简约清晰，一目了然，操作简单流畅，系统运行平稳顺畅，没有发生半点混乱。