我一直觉得，您在渴求一位足够高明的人才，来协助您的大业。俊才难求，天天寻天天见天天寻不见。集团的大陆人，聪明/精明/高明这三明人才中，聪明者有，但全是小聪明，精明者或许有半个，但高明之才是半个没有，看着无人能跟上您的脚步，甚至连您的意图都少有下属能理解几分，这很无奈。

听了您一席话，有感于总经理为集团付出的一片苦心，我是无以为报，也不能类似小人那样，只知提报处罚现场。但如果什么都不回应，那是对不起您为我挤出的那一个小时。

我是个常常在想的人，对外物适可而止并不奢求，但内心强大，想法很多。我修的是文学，文学就是人学，我这就从自己的视角，提出几点想法，当您有心情时，随便瞧瞧就行。这些想法都不够深入，总经理不必去重视。

总经理您说：老员工凭着其经验，只要做出一点点改变，就是一笔不小的财富。

一）理念变一点：

所有重要改变都是从理论开始的，只有站在真理的高度，大道在握，才能具备别样的眼光，看破重重虚幻的疑云迷雾，辨明真实的道路，见到未来，这就是高端人士求索的高瞻远瞩。我们规模是小，企业还没上升到一级，但这并不妨碍集团能拥有自己独有的，别人都没有掌握，在全世界上也是最先进的理论观念。

（1）我最有信心这样定位的是时间观。这里只举一点：把时间当成第四空间来认识，将时间分出长度/宽度/高度，就能通过压缩时间的宽度来取得更大的长度，从而确保时间高度；

（2）进而构建理论上的时间砖、时间柱和时间球，相同的总时间内，时间柱的可用空间是时间砖的3倍多，时间球的可用空间却能达到时间砖的15倍以上（还可以依此区别人才，能达到时间砖的人才是车载斗量，能达到时间柱的人才已是凤毛麟角）

（3）新的时间观确立，接着就能定位时间点，设置时间键，进行前馈控、即时跟踪、无反馈快速追踪等等操作。?我建议专门开立一章时间管理程序，来阐明我们独到的理念并规范我们的时间制度。在理论上站在高端，而且是我们独自占领的高峰，我们就能慢慢地攀爬上。

二）责任变一点：

责任明确，何愁能担当者。无人担当时，该问问责任分摊体制。这里也举一点：十倍强化后一工程就是顾客的观念：由后一个工序向前一个工序要时间/要数量/要品质，后一工序领导监督前一工序，前一工序对后一工序只有配合服从的责任，人人都要向自己的后一个工序负责，人人都在督促前一工序，全员形成一种后浪赶前浪，一浪推一浪的浪打浪状态。

这是全员责任观的实用，其价值被大大忽视了，这是可以成为全面激发理论的一个中心环节。

只是我们一直是跟进不力，总是一浪更比一浪弱，没多久就翻不起浪花了，这就需要百倍强化了。

三）地位变一点：

“登高而招，臂非加长也，而见者远”,站在尽可能高的地位，号召力能加强。这地位，一方面固然是自己努力挣来的，更重要的是由公司来确立的。生管积弱，厂务弱化，原本全厂以厂务为中心，厂务以生管为中心的认知多年来被模糊掉了被无视了。

现在有必要重新明确：

1明文公示，郑重其事；

2国不可一日无君，厂务部暂时没有够胜任的高明人才掌舵，可先立一副理挥旗。

3人才也需要仗势，有强势，才能势不可挡。

不是生管弱了，是生管的底气泄了。总经理的鲜明支持，就是我们能依仗的势头。“顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰”。生管的顺风，一股是公司的强烈要求，一股是员工们的人心所向，两股合力向前，顺风领跑，从者如云。

四）组织变一点：

“天无二日，国无二君”，只需要一个核心。双课长现象应尽快结束，以免手下人左右为难，难以适从，高层的意见不能高度统一，受伤的是整条战线。

（1）听说“团队”二字，就是一个“有口才”的人和一群“有耳朵的人”，团队不要干部，有可能实现，但要目标非常明确和围绕目标自行运转的自觉性非常强大，就象地球围绕太阳自转一样。自觉性严重缺失的现在，团队还少不了干部。

（2）组织是种整体，我将整体二字，分解为一句话“整体是有公正的约束性条文且以人为本之组织”,公正是基础，失去了基础上这个正字，就变成了“敕体”本地话中是‘可怜人’之意（如没有人心疼的生管）。

组织要变的是其内涵，有公正，更合理，会协同，能抱成团。我们的组织内涵不明，不健全，不得力处不少，很难象下棋一样可以连续推展出六七步。

五）架构变一点：

制一的耳部和珠碗生产时常与后工程的需求不同步，无数次因为冲床线的调整品目不及时，耽误了后续需要的时间：将制一课的冲床线从现在的车心组分割出来，回归到冲床/中管/花鼓三线成一组，由副组长(他之后也有能力管理)统管，可由他拟出需要剔除的人员，以保护听力的理由调离。

六）干部变一点：

狼领狼群，马领马群，若马去领羊，也不会令羊跑得更欢快。

（1）知人之明：如善骑劣马，手下干部多初中/小学生，却也能井井有条；惜驽马十驾唯功在不舍尔，驽马终究止于凡马，不是千里马，更不是骐骥之才；和都善谋算明天后天，是春风未动先知觉的蝉；组长级的组是好，担当之胆还不够肥，组是厂务唯一幸存的新锐，锐得不坚，组更适全管设备不长于管理人和事，组顾小节失大体…看人最少两面，瑕不掩其玉。

（2）用人之善：挽弓当挽强，用人需用长，干部轮换是好，但要防范所用非所长。比如料帐是物管的核心，此项不成，别的方面再优秀，也是不适合的。唯才是举还不是善用，善用者能用有私怨的人，能让对手加入我的阵营；能用相互有矛盾的人竞争相长；能用偏才怪才奇才；还能将个人能力分解也能把多人组织成合力；能用才美不外现的人，能用有才却不愿发挥的人…大材小用，和小才大用，是用人错误的两大家极端。

（25）干部淘汰机制。树大有枯枝，朽木不可雕用错人的，越早替换越好，等到失了街亭再斩马谡，已经太晚。如果有一人当助理时，写了几年的报表，至少有一半天数以上有错处，要求过百次也没能改正，现在却居于高位多年，其中必有不和理的地方；成品出货，赖协理早就说过：此人一定要换，否则我们一直都要提心掉胆，不知道哪一天就会统统死在他手上。

（3）内外之才：菩萨是远的灵，外来和尚会念经，是种假象，外来的人才也要转入内部后才能担当责任。眼光向内，人尽其才，抱着金玉何需求木石？由于排外思想作怪，外来的人才，在未融入内部前，很难学到真谛，所以内部始终是人才的重心，外部人才最好是作为对内部人才的压力来用。爱惜内部人才，留住我们的根。

七）奖励变一点：

大道理和小惠，是人脉管理必不可少的两手，小惠就是奖励。

（1）我看“奖励”二字，“奖”字将‘大’压在底线上，“励”字是“厂里的万有引力”！奖励总是难以公正的，太大那就不是小惠，那是毒药！奖励固定成了工资的一部分，就失去了作为。

（2）奖励太大了是可以调小的，奖错了也可以收回的，大不了找个理由。

（3）奖励上面要悬把刀，随时动一动。奖金管理办法实施5个月了，也该动动刀了。比如专业奖金：取一二个业绩差的榜样，如客诉多的或连续三个月不达标的，取消其获奖资格，需要连续两个月以上表现优异，才能重新申请获奖资格。这才是有底线的小惠之正确用法。（4）功过的标准，明确吗？有的是无功则有过，如生技开发，研发新产品新设备是其分内的事，品保课发现大大小小的异常是其职责，不能有点成果就奖，相反久无成果就是罪过了；所谓善战者无赫赫之功，有的单位久无过错比别单位立功还要难得多，比如财会物管业务生管，这就是无过则有功。

（三明人才，评审标准要明）。

八）重心变一点：

将我们谋算的重心，由大家已经习惯了谋算数量改为谋算时间。以时间为重心，消除等待推诿等负面时间的重要就能凸显出来，时间链接就能得以环环相扣…

在我的观念中，业务采购谋算的重心是未来，生管现场筹算的重心是现在，财会结算的重心是过去。