按照常理，我们是要先定战略的，但是，也要用好刚刚形成的这股风，如果不见势而为，择令而行，团队的凝聚力恐会大打折扣。

于是，配班子成了我们的头等大事。

大概哪些人能够委以重任，通过一周有观察，心中并不是没谱，只是要找到合理的方法聘用，既要让大家觉得民主，又要让当事人感到荣耀。

公司组织了一次全体周会，时间并不是很长，仅仅为每人发了一张《公司员工履历调研表》用于经历调查，以及公布了挑选干部的决定和挑选干部的若干要求。

第二天中午，我们从收集的调研表中发现，从经历上能够适合做管理的人几乎为零，给我的第一个反应就是要么从外面招聘，要么从零度培养。

这两种路径，做起来哪有想起来那么容易。

但还是鼓励大家从自己的团队里选出自己认可的人，选来选去，大家都只能推出资历老的，但有点老油条，亦或是有点亲情关系的，多半又不务实，以上不是不能接受，也着实容易理解大家的用心，只是私心太重，改造太难，反倒对未来的工作开展产生阻碍。

民营企业的干部不同于外企，上企，国企等。他们的要素一定少不复得现场积极带头作用，这种带头作用不是一般的以身作则，而是很多时候，要有点个人英雄主义，方能让人心服口服。

对于这些老油条，表面上大家选了出来，事实上还有一种看戏的心计。多少还有一点大家对部分人的抱怨，想推出来，借我的管理帮他们收拾的嫌疑。

老板提示我，哪个人不行，哪个人要注意，哪个人会有负作用，我全当信息收集处理了。既然大家对配班子做出了反馈，就这样办。

从人性的角度讲，没有人愿意你给予直接反对，想要人家服从你，只要不违背原则，你都可以暂且先顺从人家，这大概也可以归纳为顺势而为了。

白天基本都是在现场调研，发现问题，分析方案，却也连夜制定出了各个岗位的岗位职责，临时任期与转正时间、转正标准等。

第二天上午，将选出的干部拉到办公室交心探讨，我第一次从他们的眼里看到一种渴望提拔又诚惶诚恐的小心翼翼。他们的每一个礼节都会让你觉得生搬硬套到无所适从。

对于一个在某领域太多无知的人来说，最难的是你根本不知道他不知道什么，比这更难的是，他也并不知道你正在说什么。

这是锻炼一个管理者耐心的最好机会。

我不得不给每一位新晋升的干部三个锦囊，并需时时盯着他们是否理解正确，因为在操作的时候，他们出奇的会有第二种理解方式。我几次将同样的内容说给我的朋友听，以求证是不是我的沟通出了问题，没有意外的是我的朋友证明了这班干部的理解问题。

每一次任务的交代，都从此多了一道流程，就是在他们认为明白了我的布置后，再让他们重复一遍他们理解的内涵。

工作还是有所进展，但也有人心怀不满。