五年半前的

学习心得之二

（20071222）

因为我们的能力还很欠缺，离“不假外求”还遥远，所以公司不断派人外训来丰富公司文化。学后归来，能够为公司文化增添点什么？能对公司的生产管理做哪些推进？我想得最多的还是观念上的东西。观念上的认识不是三言两语可说清楚的，需要公司的决策层来推动，呈请约好时间，我会当面详细阐述。

1）建立集团文化

将公司文化系统化，优质化，特色化，整合已有，充实未有，完善所欠，理出结构，进而建立我们自己集团的文化模式，确立自己的文化文本。

当今的学术界，有一种主流思潮，认为二十一世纪的文化主体就是企业文化。我司作为企业界的一份子，要以怎样的面貌去融入这个主体呢？作为同业的全球销量第一，规模第二的集团公司，我们不能只局限于用产品去讲话，我们还要用我司文化去讲话，有时文化就是比产品更有发言权。时机已成，我强烈建议，立即着手建立以我集团为名的我司文化体系。

IE的第一阶段，有了美国福特/通用公司兴起的流水线文化；IE的第二阶段，日本兴起了以精益生产为主体的丰田文化；现在IE有了第三阶段，TPM/TPI（全员生产保值），兴起的是以韩国三星为代表的全面质量管理企业文化。据说在不久的将来，IE就会发展到第四阶段，那是以海尔、联想、奇瑞为代表的“中国制造”的生产管理。众人都认为是他们，不是我们集团，那么我们呢？想不想在IE的某个阶段是以我们集团为代表的？比如说，从本世纪二十年代起，以我们的“无反馈快速跟踪”管理群组独领风骚五十年——我们可以有这个梦吗？

我们也已经有了自己的文化。可现在的集团文化有很大一部分是“口耳相授，不立文字”的，还有一大部分则是“散见于各种文件、报告、程序书、标语、口号……中”，甚至还有一部分是“大家心知肚明，尽在不言”中……

集团的深圳公司建立已经十四年多了，要将我司文化系统化文字化，我们已经有能力办到。我们只要在理论上发前人所未发，或前人已有，但我们能将他发展到前人未能达到的高度，再将优化拓展过的复杂抽象的理论简易化，具体化，傻瓜化，转化成人人可操作的办法，来贯彻到生产和管理的实际中去；又从简单易行而又被人忽视了的做法中，提炼别人未琢磨出的理论。

总裁有强调：“物有物品人有人品”；“我不要你们的苦劳，也不要你们的疲劳，我要你们的功劳”；“功在部属过在我”“五互：互动、互应、互流、互助、互惠”“真诚实：真的做到，诚的改善，实的呈报”“善卖不如善买”……我们只要以总裁提出的一系列理念为精髓，以更尖端的创新理论为骨架，以简单的操作方法为精肉，用文字的手法贯穿起来，就可能组成系统的我司文化。

2）治学的方法可以运用到生产的实际中去。

以前也翻阅过哈佛商学院的中文教材，在洋洋数百万言中，最能触动我的就是不足500字的“前馈控制”理论。我认为那就是哈佛教材的精华；《多批少量生产管理》36页教材，主要是讲师从《丰田管理》中撷取的精义，我认为最精华的还是在对于ED（快速换模）之从理论认识，到产生实效的处理方法。

当物理学家对分子很难认知时，他们就花了很长时间去分解，分解后才得知分子由原子组成，原子由原子核和核外电子组成。原子核由质子和中子组成，质子和中子由夸克组成。夸克是人类发现的最小粒子。当丰田遭遇多批少量中的快速换模难题时，就分解出内部操作和外部操作，区分出内部时间和外部时间，后来才能将换模时间缩短到3分钟。

当我们遇到难题时如果不去解剖它分析它，常常会束手无策，困难就会被越看越大，变成“牢不可破”的堡垒。我们若是懂得“魔球理论”，就会发现处理问题的途径是近乎无穷无尽的。单单是去分析它，就有物理的、化学的、数学的、生物的、历史的、哲学的、文学的、艺术的等等学科的方法；有认知的、功利的和美感的价值取向；有质量、功能、外观等可检验；有微观的、宏观的、渺观的、宇观的，澎观的视角；有内部的、外部的不同方位；有波普分析、电脑成像等等。在理论上，面对困难没有绝路。

ERP运作到现在，我们也遇到了许多似乎是无法解决的难题，比如单据过多间接人员比例大增的问题，士气低落效率下降的问题，生产达标率不及格，普遍欠尾数，庞大的基本设定不准，理论成本与实际成本差异过大等等难题。如果像丰田排解ED那样，用治学的方法去分析、概括、归纳、推理，去测查计算去比较去排列组合去总结，难题终究是可以解决的。

3）动用思维宝库，拓展认识上的空间

每一个问题都是一个空间，问题多多空间就有多少。如果形象思维和抽象思维的能力足够，你会发觉认识与空间的关系妙不可言：试着将自己的思维想象成一个小孩，当你从一个问题跳到另外一个个的问题去想时，你就会“看到”这个小孩在一个个的空间“弹跳”，无论这些空间在哪里，无论相距多远，哪怕中间相隔了数亿个空间，哪怕是相距数亿亿光年，这个小孩的“弹跳”也会突破速度的极限，比书本上最快的移动还要快上无数倍，几乎是不需要时间。他还能同时分裂成无数个，同时“弹跳”进不同的空间中做不同的事。这就是思维的速度，是思维的精确切换和思维的跳跃能力。

人们的思维都有这样的力量，只看去不去动用。思维又被称为第五空间，是人人都所有的宝库，与物质宝库相反的是，他越用越富有，不用的反而是穷光蛋。这是我说的，还把它归纳到“我的反比定律”中，不知有没有人反对。

用思维去拓展认识上的空间，比如教材上提到的“精益生产追求的目标”。

31）拓展目标的定义，为“系统运作须达到的要求就是目标”，这是理解系统论的基础之一。教材中提到，“增值时间、节拍时间、切换时间、内部时间、外部时间等”都可以依目标来介定开。

32）将‘时间’拓展成功‘空间’来认识。就是学术上说的第四空间。时间是有宽度和高度的，有广度的时间是可以相对地来回的，这是根据时间的特性不同来划分的，在此认识的基础上才能进行先进的时间管理。这是拓展后的控制论基础之一。

33）生产过程是信息流带动物料流，物料流形成价值流的过程。没有信息的流动，就没有企业的生产过程，要在这个高度上来认识信息管理在生产活动中的地位，才能懂得‘信息论’的地位。我司正在全力推动的ERP系统，就是一种标准信息系统。

系统论、控制论和信息论是最前沿极尖端的三大学术理论。能达到遥控、精准、管理成本成本锐减的成效，将之优化组合后，一步步深入，是有可能在IE中独占一家的。我在高中确立自己的内在体系时，就致力于以这三大理论为主体的学术积累，多年时时思考，越来越发现其中的思想对企业的指导有大用，若融合到我司的文化体系中也会成为集团文化的主体之一，不该轻忽视之，失之交臂。

若少了先进文化思想的融入引导，而从别的途径来零打碎敲地一点点求得进步，集团的发展速度就可能慢一倍十倍甚至更多，浪费的将不止一年两年，那是不王八在爬而是蜗牛在爬，获利的增速还赶不上物价和薪水的成长。

有思想的企业才能成就百年大业，没有自己健全思想的企业多如繁星，但愿我所服务的集团不至于泯于其中。

4）以可以变的指令，来应对可能的变。

我一直认为，‘管理越具体越好，越到位越好’的陈旧观念，是认识上的极大误区，是极不经济的管理做法。

授课老师在讲到拉拉动式生产方式时，说道拉动式则是‘法治’的，上面不要管得太死，生管只需要做个传话筒就可以了。一句‘上面不要管得太死’，说出了在我心里涌动了十多年而冲出口的话。也说出了好多人的心声。我体会到三大理论管理的核心动力，就是系统（单位或个体）对准目标（也指上面的指令）的“自我调节能力”。

必须要有能活动的弹性空间，自我调节才能实现。自我调节能力是来自系统本身的力量，是他的内营力，也是他的生命力，是系统最强大的力量。上面的责任是给下面的系统以‘目标‘,目标既定，下面的系统就会自动地围绕“对准目标”运转，若有偏离或“对准目标”本身有异动，下面的系统会自动地对准目标做调整，这就是系统的自我调节能力。自我调节能力一旦被剥夺，也就等于系统瘫痪了。

将下面管死，如板上面定钉，某分某秒只能做某项动作，这是费力不讨好的管理。因为一者生产的各种因素有千变万化。总裁说：‘只有以不停的变才能应对环境的万变。’二来上面就算是用尽浑身本事，也不可能‘管得死’，除非是下面真的死了，下面死了一切管理都会失去意义。目标和下面系统的关系，就似太阳与地球。上面的指令就像是给出个太阳，九大行星包括地球在内就会自动地绕着太阳公转和自转，不须要太阳操多少心。目标管理，才是上级管理的重点，对准目标自我调整，是系统的重点。

管得太死，出发点是好的。比如为了减少动作的浪费，在办公桌上掏洞各类办公用具都卡在理论上的固定位置，一旦超高的人用起来就缩手缩足。可见再好的设计也不满足所有的变化。